績(jī)效管理這事兒吧，很多人第一反應(yīng)就是HR的事兒，覺(jué)得應(yīng)該讓人力資源部門來(lái)主導(dǎo)。其實(shí)真不是這樣，員工的績(jī)效表現(xiàn)直接關(guān)系到整個(gè)公司的發(fā)展，所以搞績(jī)效管理不能光靠HR，應(yīng)該是部門領(lǐng)導(dǎo)、員工自己還有HR一塊兒來(lái)扛的事兒。
老板們要明白，建立一個(gè)高績(jī)效的企業(yè)文化，是從上到下每個(gè)人的責(zé)任。如果只有HR在那兒推績(jī)效管理體系，其他管理層和員工都不積極參與，那這套體系十有八九是要失敗的。
在實(shí)際操作中，正確的做法是：部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)最終的績(jī)效結(jié)果負(fù)責(zé)，而HR主要負(fù)責(zé)流程的設(shè)計(jì)和執(zhí)行。HR的任務(wù)是搭建整個(gè)公司的績(jī)效管理框架，比如制定政策、流程和工具。但真正對(duì)員工績(jī)效起決定作用的，還是各部門的主管，他們才應(yīng)該對(duì)下屬的績(jī)效負(fù)全責(zé)。
員工自己也不能當(dāng)看客，畢竟績(jī)效考核直接影響的是自己的收入和發(fā)展。大家都要積極地參與到績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中去，從設(shè)定目標(biāo)到反饋評(píng)估，每個(gè)人都得上心。事實(shí)也證明了，只有管理者、員工和HR三方都積極配合，績(jī)效管理才能真正發(fā)揮作用，實(shí)現(xiàn)公司和員工雙贏。
當(dāng)然啦，不同企業(yè)有不同的情況，搞績(jī)效管理也要因地制宜。這篇文章主要是針對(duì)小型民營(yíng)企業(yè)，講講它們?cè)谧隹?jī)效管理時(shí)最容易踩坑的十個(gè)問(wèn)題。
現(xiàn)在國(guó)內(nèi)不管是國(guó)企還是民企，越來(lái)越多企業(yè)開(kāi)始重視績(jī)效管理了，雖然有的還在糾結(jié)要不要做，但也有一些已經(jīng)動(dòng)手干起來(lái)了，而且初見(jiàn)成效。不過(guò)小民企跟大公司不一樣，有自己的特點(diǎn)，比如關(guān)鍵崗位經(jīng)常是自家人占著，決策權(quán)比較集中；工作效率普遍不高，員工積極性也不強(qiáng)；用人標(biāo)準(zhǔn)變來(lái)變?nèi)ィ瑘F(tuán)隊(duì)凝聚力差；中層能力參差不齊；員工缺乏歸屬感，對(duì)企業(yè)也沒(méi)啥信任可言。這些問(wèn)題如果不重視，績(jī)效管理很難落地。
所以啊，小企業(yè)想把績(jī)效管理做好，首先第一條就是要統(tǒng)一思想，目標(biāo)要明確。別還沒(méi)開(kāi)始就各懷心思，那肯定做不好。

參考答案：正確

你有什么年度的工作目標(biāo)和計(jì)劃就寫什么目標(biāo)和計(jì)劃。 如果僅僅是為了應(yīng)付工作或檢查，在網(wǎng)絡(luò)上摘抄一些片段什么的，我認(rèn)為簡(jiǎn)直就是拿生命和安全當(dāng)兒戲，打印出來(lái)的東西和白紙沒(méi)什么區(qū)別。

1、考核激勵(lì)模式的選擇

（1）高管及骨干的考核激勵(lì)模式

企業(yè)高管層（多為創(chuàng)業(yè)元老）及骨干，多為中年人士，有很強(qiáng)的事業(yè)歸屬感。如何激勵(lì)這班人，很多公司頭疼。弄得不好，他們會(huì)離開(kāi)或自己創(chuàng)業(yè)甚至帶走公司核心資源。

這類人僅靠短期的工資和考核顯然不解決根本問(wèn)題，對(duì)照馬某的五需求層次理論，這類員工顯然對(duì)于“自我實(shí)現(xiàn)”需求更大。

中高層的考核激勵(lì)模式通常采用：股權(quán)激勵(lì)+業(yè)績(jī)考核+薪酬激勵(lì)模式，這里側(cè)重說(shuō)下股權(quán)激勵(lì)的內(nèi)容。（很多中小公司，趁年終考核，做做股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)，完善形成短中長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制的互補(bǔ)，顯然是不錯(cuò)的選擇）

股權(quán)激勵(lì)模式大體有實(shí)股、期權(quán)（期股）、虛擬股等幾種，各模式的實(shí)施特點(diǎn)和激勵(lì)效果各有短長(zhǎng)。

（1）實(shí)股模式：實(shí)股激勵(lì)力最強(qiáng)，有利于調(diào)動(dòng)員工積極性，但是需要辦理工商登記，涉及事實(shí)上的股權(quán)變更，這是一些創(chuàng)始股東不太愿意的。

（2）期股模式：期股（也叫期權(quán)，一回事）的特點(diǎn)是激勵(lì)對(duì)象在當(dāng)期沒(méi)有獲得公司股權(quán)，被激勵(lì)對(duì)象須滿足一定的限制條件，在將來(lái)一定時(shí)期內(nèi)時(shí)期內(nèi)兌現(xiàn)，其實(shí)質(zhì)是一份對(duì)賭協(xié)議。期權(quán)豐富了企業(yè)薪酬激勵(lì)手段，和工資、獎(jiǎng)金、福利一起構(gòu)成完整短、中、長(zhǎng)三者相結(jié)合的薪酬體系，也解決了企業(yè)高管大量貨幣收入帶來(lái)的一次性稅收負(fù)擔(dān)問(wèn)題； 期權(quán)計(jì)劃能幫助企業(yè)吸引、挽留核心或關(guān)鍵技術(shù)及管理人才， 并且具有甄選、識(shí)別、淘汰的功能。

（3）虛擬股模式：虛擬股是指公司授予激勵(lì)對(duì)象一種“虛擬”的股票，激勵(lì)對(duì)象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價(jià)升值收益。如果實(shí)現(xiàn)公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)，則被授予者可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅，但沒(méi)有所有權(quán)和表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開(kāi)公司時(shí)自動(dòng)失效。

虛擬股特點(diǎn)是被激勵(lì)人持有的不是公司的股票，只是分紅的憑證，是獎(jiǎng)金的另一種形式。

對(duì)于不愿意擔(dān)股權(quán)稀釋風(fēng)險(xiǎn)的公司來(lái)說(shuō)，虛擬股模式是個(gè)不錯(cuò)的選擇，既讓員工分享了公司的發(fā)展紅利，又無(wú)股權(quán)外落之風(fēng)險(xiǎn)。但是這種方式企業(yè)現(xiàn)金支付壓力較大，且可能滋長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)層過(guò)度關(guān)注短期效益。

虛擬股對(duì)于業(yè)績(jī)利潤(rùn)較好的企業(yè)，使用效果更好（可分紅），對(duì)于業(yè)績(jī)不佳的企業(yè)，則效果不理想，短期沒(méi)利潤(rùn)，對(duì)于激勵(lì)對(duì)象，只是畫餅，充不了饑，遠(yuǎn)不如現(xiàn)金來(lái)的實(shí)在。

實(shí)務(wù)中更常見(jiàn)的三種股權(quán)激勵(lì)模式的結(jié)合，如實(shí)股+期股、實(shí)股+虛擬股、期股+虛擬股、實(shí)股+虛擬股+期股。

股權(quán)激勵(lì)作為激勵(lì)核心人才的“金手銬”，對(duì)于創(chuàng)業(yè)成長(zhǎng)中的企業(yè)具有更重要的意義，值得考慮。

（2）普通員工的考核激勵(lì)模式

普通員工一般采用業(yè)績(jī)考核+薪酬激勵(lì)模式，以短期考核激勵(lì)模式為主。

普通員工的年終考核主要是對(duì)照一年的績(jī)效表現(xiàn)，結(jié)合其他因素，進(jìn)行薪酬普調(diào)、個(gè)調(diào)、獎(jiǎng)金的發(fā)放、職務(wù)崗位調(diào)整等。這些內(nèi)容，是規(guī)范的績(jī)效管理和薪酬制度中必備的內(nèi)容，每個(gè)公司都該有。績(jī)效考核結(jié)果對(duì)應(yīng)薪酬、崗位調(diào)整的應(yīng)用，略舉例如下表：

由表中可以看出，企業(yè)必須有規(guī)范的薪等薪級(jí)結(jié)構(gòu)、職務(wù)通道，否則，績(jī)效考核結(jié)果即便客觀公正，但無(wú)對(duì)應(yīng)的薪酬機(jī)制職業(yè)通道對(duì)接，也無(wú)法發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)作用。

2、考核維度的選擇

（1）中高層的考核維度：業(yè)績(jī)指標(biāo)+文化價(jià)值觀踐行

業(yè)績(jī)指標(biāo)，主要考核各中高層所分管部門的工作任務(wù)完成情況，此類指標(biāo)主要來(lái)源于公司指標(biāo)和本部門職責(zé)。尤其注意的是有些總監(jiān)級(jí)別的指標(biāo)選用，既要兼顧公司任務(wù)又要覆蓋到分管部門的重點(diǎn)工作。一些HR經(jīng)常不知道總監(jiān)們的指標(biāo)怎么提煉分解。

文化價(jià)值觀踐行的考核（也稱管理軟指標(biāo)），對(duì)于中高層尤其值得關(guān)注。中高層管理者擔(dān)負(fù)著踐行公司使命、價(jià)值觀，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的職責(zé)，絕不能只完成工作任務(wù)就是全部了。

一個(gè)銷售業(yè)績(jī)完成非常好的銷售總監(jiān)，是不是就完全合格了？不帶團(tuán)隊(duì)，或帶壞團(tuán)隊(duì)，怎么辦？親眼見(jiàn)過(guò)一個(gè)公司的銷售經(jīng)理，搞的團(tuán)隊(duì)人心渙散，各自為戰(zhàn)，最后他帶走了客戶資源離職了。這種高管雖短期能賺來(lái)業(yè)績(jī)，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)看卻是害群之馬。

所以，中高層精神層面的工作要不要考核評(píng)價(jià)？當(dāng)然要，身先士卒倡導(dǎo)公司的文化價(jià)值觀，對(duì)公司方針的貫徹，事關(guān)企業(yè)士氣和凝聚力，是各級(jí)主管的重要職責(zé)。

很多管理者極度認(rèn)同“結(jié)果導(dǎo)向”，甚至認(rèn)為這是評(píng)價(jià)員工的唯一標(biāo)準(zhǔn)。這是有問(wèn)題的。精神層面的管理，同樣重要。稻盛和夫認(rèn)為經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，才是保持公司長(zhǎng)盛不衰的源動(dòng)力。所以他推行阿米巴模式時(shí)“先找到勝任的管理者，才會(huì)去做合適的事”，這里的“勝任的管理者”，就是認(rèn)同公司經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，并能在工作中身體力行并影響團(tuán)隊(duì)的人。

當(dāng)然，結(jié)果導(dǎo)向不是不重要，而是非常重要。只是這來(lái)源于歐美世界的實(shí)用主義價(jià)值觀（目標(biāo)管理法，就是這一思想的代表理論）、叢林法則的產(chǎn)物，可以借鑒，不可照搬。東方文化哲學(xué)崇尚中庸，講究理念與方法的結(jié)合（“勢(shì)道法術(shù)器”）， 精神價(jià)值觀層面與物質(zhì)結(jié)果層面，對(duì)組織成長(zhǎng)同樣重要，不可偏廢一方。

所以，管理者，是領(lǐng)軍人物。管理者對(duì)團(tuán)隊(duì)的打造、影響力，與普通員工的技術(shù)業(yè)務(wù)技能相比，更為關(guān)鍵和重要。必須考核管理者們對(duì)公司方針的貫徹、文化價(jià)值觀的踐行、團(tuán)隊(duì)打造執(zhí)行情況。

（2）普通員工考核維度： 任務(wù)（業(yè)績(jī)）指標(biāo)為主，兼顧少量行為指標(biāo)

業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）：主要是些定量指標(biāo)，考核各崗位的主要工作任務(wù)完成情況，此類指標(biāo)一般用連續(xù)計(jì)分法，結(jié)合其他方法評(píng)價(jià)。

行為指標(biāo)：主要是一些定性指標(biāo)（責(zé)任心工作配合度之類），此類指標(biāo)主要結(jié)合關(guān)鍵事件或要素，采用5級(jí)評(píng)分法或360評(píng)價(jià)等法。注意此類指標(biāo)評(píng)價(jià)要盡量“定性指標(biāo)定量化”，評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)細(xì)致客觀，避免評(píng)分者主觀過(guò)多，評(píng)人情分，做成形式（職業(yè)化氛圍比較好的公司，可以參考GOOGLE的評(píng)估方法）

3、年度考核與日常考核如何結(jié)合

（1）指標(biāo)選擇與得分計(jì)算的結(jié)合

行為指標(biāo)：主要是一些定性指標(biāo)（責(zé)任心工作配合度之類），此類指標(biāo)主要結(jié)合關(guān)鍵事件或要素，采用5級(jí)評(píng)分法或360評(píng)價(jià)等法。注意此類指標(biāo)評(píng)價(jià)要盡量“定性指標(biāo)定量化”，評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)細(xì)致客觀，避免評(píng)分者主觀過(guò)多，評(píng)人情分，做成形式（職業(yè)化氛圍比較好的公司，可以參考GOOGLE的評(píng)估方法）

指標(biāo)的選用首先要有指標(biāo)庫(kù)，中高層一般都有年度指標(biāo)（指標(biāo)庫(kù)里會(huì)有定義）。未采用分離式績(jī)效設(shè)計(jì)的企業(yè)沒(méi)有指標(biāo)庫(kù)，這時(shí)候會(huì)比較麻煩些，需要零散的湊指標(biāo)，以及臨時(shí)定義、分解、數(shù)據(jù)收集源確定等（不同企業(yè)的績(jī)效工作的差距這時(shí)候就體現(xiàn)出來(lái)了）。

純年度考核的高管直接選用指標(biāo)庫(kù)中的年度指標(biāo)考核，計(jì)算得分即可（沒(méi)有月度日常考核得分）。采用日常+年度考核的中高層，年度考核一般采用“二八原則”，即年度指標(biāo)占20%，日常占80%，綜合計(jì)算年度考核得分。

普通員工的考核則相對(duì)簡(jiǎn)單，直接用全年各月平均值即可（沒(méi)有平時(shí)考核的企業(yè)這時(shí)候會(huì)有點(diǎn)犯難，容易產(chǎn)生得分的年尾效應(yīng)）

（2）如何提高年終考核的效率？

年終考核屬于總結(jié)性考核，需要結(jié)合年終與日常考核，涉及到指標(biāo)選用、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、得分計(jì)算、等級(jí)計(jì)算、績(jī)效系數(shù)計(jì)算等，工作量較大，若有專業(yè)軟件自動(dòng)化計(jì)算，可達(dá)事半功倍之效（南京華君咨詢開(kāi)發(fā)的“e績(jī)效”軟件可很好的實(shí)現(xiàn)此功能）。

4、年終獎(jiǎng)怎么計(jì)算發(fā)放？

呵呵，這又是塊上上下下都盯著的肉，家家老小指著這過(guò)個(gè)好年呢。

沒(méi)有考核的企業(yè)一般采用發(fā)1-3個(gè)月工資的做法（差別以職務(wù)層級(jí)區(qū)分），很少結(jié)合績(jī)效表現(xiàn)（有的企業(yè)采用年底突擊打分的辦法解決，基本是走過(guò)場(chǎng)，為了湊個(gè)依據(jù)而做，缺乏客觀性，當(dāng)然公平性激勵(lì)性也談不上）。

對(duì)于績(jī)效考核做的比較好的企業(yè)，這里提供一種簡(jiǎn)單做法“績(jī)效基數(shù)法”。公式如下：

個(gè)人年終獎(jiǎng)=部門獎(jiǎng)金總額×（個(gè)人績(jī)效基數(shù)×績(jī)效系數(shù)）/∑（員工績(jī)效基數(shù)×績(jī)效系數(shù)）

部門年終獎(jiǎng)=公司獎(jiǎng)金總額×部門績(jī)效基數(shù)×部門績(jī)效系數(shù)/∑（部門績(jī)效基數(shù)×績(jī)效系數(shù)）

對(duì)于小型公司不實(shí)行部門二次分配的，可以直接使用公式一，把公司總獎(jiǎng)金額直接攤?cè)朊總€(gè)員工人頭。

這種方法優(yōu)點(diǎn)是總額可控、體現(xiàn)績(jī)效，避免了簡(jiǎn)單平均主義。條件是公司績(jī)效考核工作必須做的到位。

銷售和項(xiàng)目制的年終考核激勵(lì)不在此列，一般公司對(duì)該二部門有各自的銷售激勵(lì)政策和項(xiàng)目獎(jiǎng)金制度，按照政策制度兌現(xiàn)即可（項(xiàng)目的考核，是大家犯難的一點(diǎn)，以后有暇另文闡述）。

年終激勵(lì)，通常還會(huì)輔之以一些其他的獎(jiǎng)項(xiàng)，比如優(yōu)秀部門/員工獎(jiǎng)、業(yè)績(jī)冠軍獎(jiǎng)、技術(shù)創(chuàng)新獎(jiǎng)等。獎(jiǎng)勵(lì)的形式包括物質(zhì)與精神層面，不同公司，不一而足。

5、年終獎(jiǎng)發(fā)放的時(shí)間

視公司出發(fā)點(diǎn)不同，年終獎(jiǎng)發(fā)放時(shí)間一般有這么幾種：

（1）年前一次性發(fā)放：皆大歡喜，開(kāi)開(kāi)心心過(guò)大年；企業(yè)現(xiàn)金支付壓力較大。

（2）分兩次發(fā)放：年前發(fā)一半，年后發(fā)一半，減輕一次性支付壓力，防止部分員工領(lǐng)了紅包年后開(kāi)溜。

（3）年后發(fā)放：防止員工年后跳槽，這對(duì)員工來(lái)說(shuō)是最不討喜的做法，企業(yè)也是無(wú)奈之舉，尤其對(duì)于員工流動(dòng)頻繁的企業(yè)。

企業(yè)用人留人，從根本上說(shuō)還是要靠愿景、文化、職業(yè)規(guī)劃、系統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制等。短期做法雖然有點(diǎn)效，但是強(qiáng)扭的瓜不甜，去留只是遲早的事。

6、年終考核激勵(lì)會(huì)用到哪些方法工具

（1）股權(quán)激勵(lì)模式下，操作工具方法會(huì)用到：崗位價(jià)值評(píng)估（確定關(guān)鍵崗位）、“六定兩立”設(shè)計(jì)、股權(quán)激勵(lì)管理制度（方法）、相關(guān)協(xié)議文件等。

（2）年終業(yè)績(jī)考核操作工具會(huì)用到：指標(biāo)庫(kù)、考核表、其他流程表單、考核管理辦法（制度）等。當(dāng)然如果有專業(yè)的績(jī)效考核軟件配套實(shí)用，操作效率和規(guī)范性會(huì)**提高，那是最好不過(guò)。（推薦南京華君咨詢的“E績(jī)效”軟件，專業(yè)級(jí)，遠(yuǎn)非市面上粗略的績(jī)效軟件可比）。

（3）年度調(diào)薪涉及的操作內(nèi)容會(huì)有：薪等薪級(jí)表、薪酬政策（線）調(diào)整、定職定薪調(diào)整表、薪酬管理辦法（制度）等。

制度的修改調(diào)整不必定是每年都做，視不同企業(yè)情況。管理比較成熟的企業(yè)，修改的頻率低些；管理比較粗放的企業(yè)，調(diào)整的頻率高些。

7、考核激勵(lì)的成本與效果的平衡

是管理措施就必須慮到成本和效果的平衡，考核激勵(lì)同樣。考核需要投入時(shí)間人力、激勵(lì)需要投入資金成本等，比如年終考核活動(dòng)不能影響年終的訂單保供、年終獎(jiǎng)必須充分考慮到總量的控制和預(yù)期的效果等。

年終考核激勵(lì)，事關(guān)重大，做得好做得公平可以留住人才、增加凝聚力、提升士氣，有利于企業(yè)下年經(jīng)營(yíng)發(fā)展；做得不好則怨聲載道、人心渙散，弊端不言而喻。